Хоровиц легко не будет

18.11.2020

Если характеризовать книгу двумя словами: "учебник прикладного менеджмента". Два важных уточнения: 1) именно "прикладного", а не теоретического; 2) по сути это такая "настольная книга CEO", включающая в себя рекомендации и по оперативному, и по стратегическому управлению.

Книга - это один большой кейс; где в роли кейса выступает карьера самого автора. Бен Хоровиц начинал как рядовой программист в компании SGI, потом работал в Netscape, потом в AOL и далее ещё в десятке-другом известнейших IT-компаний. При этом он прошёл путь от рядового сотрудника до управляющего (CEO) и учредителя; а в настоящее время управляет инвестиционным фондом. А это означает, что современный IT-бизнес он знает вдоль и поперек, и сверху донизу.

Пока я читал эту книгу, у меня в голове постоянно возникали параллели с ещё двумя книгами.

Первое сравнение: по стилю подачи материала; по общей идеологии (подходу к управленческой работе); и даже не уровне конкретных рекомендаций, книга очень похожа на "Исполнение. Система достижения целей" (Ларри Боссиди, Рэм Чаран). Видимо, методы и идеи крутых руководителей закономерно сходятся:).

Второе сравнение, увы, негативное... Книга "Легко не будет" - как бы "про стартапы". Но стартап стартапу - рознь. Мне кажется, что для России более актуальны руководства про небольшие и малобюджетные стартапы "от 100 долларов" (в стиле Криса Гильбо;)). Я понимаю, что вопрос это спорный, но по моему мнению, в России пока ещё не сформировалась определенная стартап-культура; что у нас даже небольших успешных IT-стартапов лишь десяток-полтора наберётся:(

Книга "Легко не будет" посвящена "большим" стартапам. Она о том, как выращивать компании-лидеры IT-рынка, выводить их на IPO, и за 2-3 года наращивать их капитализацию до миллиардов долларов. Много ли в России таких компаний?! :(

Ещё два слова о книге... Самое ценное в ней - опыт и советы по оперативному управлению. Это успешный (!) опыт практического руководителя в самой передовой (!!) и самой стремительно развивающейся отрасли на самом динамичном мировом рынке (!!!). Т.е. в современной IT-сфере на уровне "большой игры" выживают не просто компании с хорошим менеджментом - управление должно быть супер-эффективным! Именно поэтому книга - must read для управленца ЛЮБОГО уровня (особенно в России:)).

Мне лично (т.е. то, с чем я работаю) очень понравились советы по управлению персоналом (подбору сотрудников, формированию команды, сплочению коллектива в кризисные времена и т.п.); по постановке системы оперативного управления (отличная 6 глава "О концепции непрерывной деятельности").

Очень классно автор пишет о том, как директору (CEO) не "сгореть" на работе; как реагировать на постоянные стрессы и кризисы; как разруливать конфликты в коллективе и противоречия в отношениях с партнерами; как принимать трудные управленческие решения в казалось бы безвыходных ситуациях...

/Возможно, кто-то из продвинутых менеджеров задаст закономерный вопрос: "А можно ли всему этому научиться по книге?". Научиться по книге м.б. и нельзя... Но если у вас есть похожий управленческий опыт, то книга воспринимается как диалог с мудрым и опытным наставником, который точно "в теме".
М.б. и не все советы этого наставника напрямую подойдут для вас, но множество интересных и полезных идей "для проверки на собственной шкуре" вы там точно найдёте;) /.

Книгу я читал дважды на двух разных языках с паузой между ними в два-три года. К сожалению оба раза я доходил чуть меньше чем до середины, т.к. дальше заставить себя читать я уже не мог ни на русском, ни на английском. Меня раздражало в книге практически всё. Ну, начнём с того, что к книге я подходил как к ресурсу по менеджменту, но на деле же это скорее автобиография некого CEO. А какая самая или одна из самых главных проблем связанных с тем, что человек описывает историю бизнеса, который он возглавлял? Правильно. Объективность. К примеру, когда вас попросят рассказать о вашем опыте учёбы в университете или школе, чьё описание будет скорее верным: вашего одноклассника/сокурсника или ваше собственное? Разумеется, мы не хотим выносить на божий свет вещи, которые нас характеризуют в неприглядном свете, так что не приходится удивляться, что люди склонны приукрашивать подобные события. Но даже если они не хотят этого делать, наша память всё равно вносит существенные коррективы и мы часто вспоминает не то, что было или как это было или было ли это вообще. Конечно, это может случиться и с вышеупомянутым одноклассником/сокурсником, поэтому требуется не один взгляд на событие, а множество. Так что, читая книгу, меня не покидало ощущение, что книга прошла не одну редактуру, чтобы изобразить автора – главного нашего героя – в положительном свете, даже там, где он пишет как он, фактически, забыл о своей жене.
А вот что касается жены - до определённого момента, girlfriend, с которой у него было первое свидание - то тут для меня было просто непереносимо. Ну, вот зачем мне нужно знать о его первом свидании, о его жене, о взаимоотношениях с отцом и прочее и прочее (описание которых будет довольно подробным)? Зачем мне нужно знать о больных сотрудниках, которым он оплачивал лечение? Зачем? Но это же пример лидерства – скажут мне. Возможно, изначально это задумывалось так, но как это было подано (импульсное решение, а не правило), говорит скорее о попытке показать, какой он чуткий руководитель. В общем, это какая-та каша, смесь, без чёткого сценария, из-за чего всё это не похоже на историю о том, как быть успешным CEO. Тут всё очень перемешано.
Далее, все эти многочисленные фирмы, в которых он работал. Это всё очень тяжело читать, т.к. они крайне быстро мелькают, из-за чего невозможно вникнуть в историю той или иной компании и тебе просто становится не интересно всё это читать. Что это за компании? Большую часть я даже не знаю. Но даже допустим. Проблема же в том, что мы не знаем, где заслуга автора, а где заслуга совсем других факторов. Например, основным фактором успеха был определённый отдел фирмы или сложившаяся ситуация на рынке в целом или же что-то ещё. А так возникает ощущение, что это у нас автор такой хороший управленец, что разрулил все проблемы сам. Нет, не верю.

Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов Бен Хоровиц

(Пока оценок нет)

Название: Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Автор: Бен Хоровиц
Год: 2014
Жанр: Поиск работы, карьера, Управление, подбор персонала, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература

О книге «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц

Наверное, не один руководитель строивший бизнес в России заявит, что это страна, где разбиваются мечты. И действительно, какое великое множество замечательных бизнес проектов завершилось, так и не успев полноценно начаться, или же, вовсе не было притворено в жизнь. Такому развитию событий в немалой степени способствуют агрессивная экономическая ситуация и, возможно, нежелание государства давать зеленый свет даже малому бизнесу. В настоящее время повсеместную популярность приобрели так называемые, стартапы, призванные в достаточно короткий срок принести немалую прибыль своему обладателю. И если в сфере привычных товаров и услуг более или менее все ясно, то относительно недавно получившая массовое распространение сфера IT-бизнеса, особенно в нашей стране, пока остается весьма слабо развитой. Но раз имеется спрос, то неизменно поступает ожидаемое предложение.

Бен Хоровиц, один из самых успешных и опытных предпринимателей знаменитой Кремниевой долины систематизировал свои глубокие знания и многолетний опыт в одной книге, ставшей настоящим бестселлером — «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов». Здесь автор предоставит самые эффективные рекомендации по построению и развитию стартапов в сфере IT-бизнеса. Главная мысль, которую Хоровиц доносит до читателей – это то, что идеальные условия не наступят никогда. Несмотря ни на что нужно стараться, искать, пробовать, создавать новое. И тогда успех не заставит себя ждать.

Книга «Легко не будет» — это кладезь полезных советов и описания реального опыта ее автора. Помимо всего прочего, Хоровиц поочередно разбирает различные проблемные ситуации, возникающие на разных этапах ведения бизнеса. Это достаточная редкость, а потому, делает познавательную ценность данной книге выше в разы. Еще одним весомым достоинством является стиль изложения материала. Простой, легкий, доступный. Никакой «воды» и длинных пустых рассуждений. Только конкретика и практика. Эта книга, как своеобразный учебник прикладного менеджмента, затрагивает весьма обширный круг вопросов и дает на них весьма конкретные ответы.

Читайте уникальную книгу известного предпринимателя Бена Хоровица «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» черпайте массу полезной информации и претворяйте в жизнь продуктивные рекомендации. Приятного чтения.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц

Слишком плохие вещи редко удается сделать идеально.

Главная задача любого технологического стартапа состоит в том, чтобы разработать продукт, способный по крайней мере в десять раз лучше выполнять какую-либо функцию по сравнению с наиболее распространенным на данный момент продуктом, предназначенным для тех же целей.

Отличный способ реализовать поставленную цель по потребительским характеристикам и срокам сдачи продукта для руководителя группы программистов состоит в том, чтобы положить в основу никуда не годную архитектуру, которая не сможет поддерживать даже его следующую версию.

Они способны обернуть неблагоприятные факты на пользу компании - приготовить из куриного помета куриный салат.

По сути, вы нанимаете их именно потому, что не знаете, как правильно выполнять порученную им работу. Но тогда каким образом вы собираетесь контролировать их работу, чтобы убедиться, что она эффективна?

Даже самые блестящие идеи с течением времени устаревают.

По иронии судьбы самое серьезное препятствие для организации обучающей программы - убежденность в том, что она требует слишком много времени. Помните о том, что никакие инвестиции не смогут сделать больше для повышения производительности труда в вашей компании. Поэтому заявлять, что вы слишком заняты, чтобы обучать своих сотрудников, - это все равно что заявлять, что вы слишком голодны, чтобы есть.

Получая задание, программисты сами определяют, как его выполнить наилучшим образом. Очень часто это означает воспроизводство старых навыков и подходов, что приводит к противоречиям с ожиданиями пользователей и проблемам эксплуатации, а также к всеобщему хаосу. И вы еще думаете, что обучение обходится дорого!

Каждый сотрудник просыпается утром, зная, что ему предстоит работать эффективно и результативно, а его труд сыграет большую роль и для компании, и для него самого. Так появляется мотивация.

Один и тот же поступок может выглядеть по-разному во время войны и в мирное время. Во втором случае у вас есть возможность беспокоиться о приличиях, культурных последствиях, чувствах людей. Но во время войны имеет значение только одно: убить врага и без потерь вернуть войско на базу.

Прочитал книгу Бен Хоровиц «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов » (Ben Horowitz «The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers »). В отличии от многих теоретических книг по менеджменту, автор данной книги - CEO успешных технологических стартапов, а также управляющий инвестиционного фонда, инвестирующего в технологические стартапы.

Книга больше о проблемах, с которыми столкнулся Бен Хоровиц при руководстве компаний. Лишний раз понимаешь, что в бизнесе легко не будет. Зачастую приходится выбирать из двух зол. А иногда решение может быть критически важным для компании, но спрогнозировать, какой вариант будет лучше просто невозможно.

В том числе в Бен Хоровиц даёт много советов по управлению в кризисной ситуации, когда приходится сокращать персонал, в том числе топ-менеджеров. Если не уволить персонал быстро, не информировать его, то возникает ряд дополнительных проблем.

Если тратить время на рассуждения о том, как можно было бы сделать лучше, то можно утонуть в этой информации. Вместо этого лучше сконцентрироваться на том, что ещё можно сделать для компании. Ситуация аналогична тому, как гонщик игнорирует мелкие ситуации и сосредотачивается на победе.

Если затрагивается, например, вопрос о корпоративной культуре, то здесь не будет такой впечатляющей истории, как в книге Тони Шей "Доставляя счастье". Зато в книге рассказывается о том, как CEO не принимать близко к сердцу проблемы компании, хотя при этом и не игнорировать их полностью, находя позитив во всём (как это делает Полианна).

Ещё пара важных вопрос, с которыми сталкивается директор любой компании, - брать ли на работу сотрудников из компании друга, а также повышать ли зарплату сотруднику, если он получил более выгодное предложение от другой компании.

Бен Хоровиц пишет о том, что важно нанимать человека не без недостатков, а с достоинствами, которые очень нужны компании. У всех есть какие-то плюсы и минусы. Вовсе не обязательно человек с красивым резюме окажется хорошим сотрудником.

Очень важный момент для технологических продуктов и сервисов - ваш продукт должен быть минимум в 10 раз лучше существующего решения, чтобы вы смогли убедить существенную часть пользователей изменить своим существующим привычкам.

Как и , Бен Хоровиц ставит на первое место людей: "Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли - именно в таком порядке."

Очень впечатлил управленческий приём "Чумовая пятница", когда непонимающих/конфликтующих менеджеров на на время меняют местами.

Отсутствие системы управления деятельностью или оценки труда сотрудников - фатальная ошибка.

Наиболее важная обязанность СЕО в операционной деятельности - разработка и внедрение системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Некоторые цели компании можно выразить количественно, а некоторые нет. Если вы требуете отчетности по количественным показателям и игнорируете качественные, можно поручиться, что последние реализованы не будут, а ведь именно они могут оказаться наиболее важными.

Выдающиеся СЕО умеют держать удар. Все они говорили: «Я отказался сдаваться».

Я много говорил игрокам о том, что им делать, но совершенно недостаточно говорил о том, почему это необходимо.

Компании не обязательно быть хорошим местом для работы, когда дела идут хорошо, но это становится вопросом жизни и смерти, если дела вдруг пойдут плохо.

Если вы приглашаете на работу топ-менеджера, ранее работавшего в крупной компании, то есть риск, что он столкнется с двумя опасными несоответствиями своему предыдущему опыту: 1) Различие в ритме деятельности; 2) Несоответствие в наборе навыков.

Обучение - это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Если ваша программа обучения поможет сотрудникам повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1%, компания получит отдачу в разы большую, чем количество потраченных менеджером на подготовку и обучение часов.

Если вы уже организовали обучение менеджеров и функциональное обучение, то не следует забывать и о других формах и возможностях. Обучение таким функциям, как проведение переговоров, собеседований, поиск источников финансирования, существенно повысит компетенцию компании, равно как поспособствует утверждению моральных норм. Обучение станет знаком отличия для тех сотрудников, которые достигли уникального уровня компетентности.

В хорошем месте для работы люди имеют возможность сконцентрироваться именно на работе и при этом уверены, что от того, насколько успешно они ее выполнят, преуспеет компания в целом и они в частности. Работать в такой компании — настоящее удовольствие. Каждый сотрудник просыпается утром, зная, что ему предстоит работать эффективно и результативно, а его труд сыграет большую роль и для компании, и для него самого. Так появляется мотивация.

Если компания — плохое место для работы, то сотрудники тратят много времени на преодоление организационных проблем, внутреннюю борьбу и ликвидацию сбоев в производственном процессе. Они даже не вполне понимают, в чем именно заключается их работа, поэтому у них нет возможности определить, выполнена она или нет.

Перечень вопросов, для обсуждения которых индивидуальные собеседования весьма эффективны:
- Если мы можем что-то усовершенствовать, то как лучше это сделать?
- В чем состоит основная проблема нашей организации? Почему?
- Что мешает получать удовольствие от работы в нашей компании?
- Кто больше всего мешает нормальной работе в компании? Кем вы восхищаетесь?
- Будь вы на моем месте, что бы вы изменили в компании?
- Что вам не нравится в продукте?
- В чем состоит основная потенциальная возможность компании, которую мы, по вашему мнению, упускаем?
- Чего мы не делаем из того, что должны?
- Счастливы ли вы, работая в нашей компании?

Что заставляет людей следовать за лидером:
- Способность внятно сформулировать видение будущего;
- Правильно ориентированные амбиции;
- Способность реализовать видение будущего на практике.

Оценка качества управления:
- Рекрутинг и наем на работу
  - Есть ли у вас четкое понимание, какие именно способности и навыки необходимы для успешной работы на каждой свободной должности?
  - Хорошо ли подготовлены ваши интервьюеры?
  - Насколько эффективно ваши менеджеры и сотрудники представляют компанию потенциальным коллегам?
  - Приходят ли интервьюеры на встречи вовремя?
  - Соблюдают ли менеджеры и рекрутеры график встреч и собеседований с кандидатами?
  - Насколько эффективно вы конкурируете за лучших сотрудников с другими компаниями?
- Компенсации
  - Соответствует ли оплата труда и пакет компенсаций этапу развития вашей компании?
  - Сопоставима ли зарплата и пакеты опционов на акции с аналогичными условиями в компаниях, с которыми вы непосредственно конкурируете за таланты?
  - Насколько эффективность деятельности вашей компании соответствует уровню оплаты труда и компенсационному пакету?
- Обучение и интеграция в коллектив
  - Если вы нанимаете сотрудника, то сколько времени, с его собственной точки зрения, по мнению его сослуживцев и его непосредственного руководителя, ему требуется на то, чтобы выйти на максимальную производительность труда?
  - Насколько хорошо понимают новички вскоре после присоединения к компании, чего от них ожидают?
  Менеджмент деятельности
  - Дают ли менеджеры последовательную и ясную оценку работе своих подчиненных?
  - Настолько качественно составляются письменные отзывы о проделанной работе?
  - Все ли сотрудники получают отзывы о своей работе вовремя?
  - Ведете ли вы планомерный отсев неэффективно работающих сотрудников?
- Мотивация
  - Стремятся ли ваши сотрудники утром на работу?
  - Верят ли ваши сотрудники в миссию компании?
  - Получают ли ваши сотрудники удовольствие от работы?
  - Есть ли у вас сотрудники, держащиеся в стороне от коллег?
  - Насколько ясно ваши сотрудники понимают, чего от них ожидают?
  - Задерживаются ли сотрудники после окончания рабочего дня или уходят раньше положенного?
  - Каковы причины увольнения сотрудников?

Купить книгу Бен Хоровиц "Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов".

Бен Хоровиц

THE HARD THING ABOUT HARD THINGS

Building a Business

When There Are No

Easy Answers

An Imprint of HarperCollins Publishers

www.harpercollins.com

Издано с разрешения Ben Horowiz, ICM Partners и литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Посвящается Фелисии, Софии, Марии и Бучеру – моей семье, делившей со мной все трудности и радости создания этой книги.

Введение

Братишка, это реальный мир, учеба кончилась,

Твои мечты украли, а кто – непонятно.

Канье Уэст (американский рэпер), Gorgeous

Каждый раз, когда мне в руки попадает книга по менеджменту или из серии «Помоги себе сам», я ловлю себя на мысли, что все эти рекомендации хороши, но на самом деле в описанных в книге ситуациях ничего особенно сложного и не было.

Нетрудно поставить глобальную, рискованную и дерзкую цель – очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся.

Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, – проблема намного серьезнее.

Нетрудно начертить на бумаге организационную структуру будущей компании – гораздо сложнее добиться эффективного взаимодействия сотрудников в ее рамках.

Нетрудно строить глобальные планы – тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.

Основной недостаток таких книг состоит в том, что они предлагают готовые рецепты для решения проблем, которые по определению не имеют готовых решений. Нет и не может быть универсального выхода из действительно сложной и стремительно развивающейся ситуации. Не существует универсального рецепта создания компании или избавления людей от беды. Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе команды НФЛ. Нет таких рекомендаций, следуя которым можно гарантированно выиграть президентские выборы или мотивировать сотрудников продолжать работу в разваливающейся компании. Это и есть самое сложное в тяжелой ситуации – для нее нет готового решения.

Тем не менее существует чужой опыт и полезные советы людей, побывавших в подобных ситуациях.

В этой книге я не пытаюсь вывести магическую формулу решения проблем, вместо этого просто расскажу собственную историю и опишу те сложности, с которыми мне пришлось столкнуться. Как предприниматель, СЕО, а сейчас венчурный инвестор, я считаю свой опыт полезным – особенно при работе с новым поколением венчурных предпринимателей. Создание собственного бизнеса неизбежно связано с преодолением многочисленных трудностей. Мне тоже пришлось через это пройти и добиться успеха. Обстоятельства могут отличаться, но существование глобальных закономерностей в бизнесе делает чужой опыт бесценным.

В течение нескольких последних лет я обобщал свой опыт в серии постов в блогах, которые читают миллионы людей. Многие из них обращались ко мне, желая узнать больше о предпосылках развития тех или иных событий. В этой книге я впервые расскажу предысторию своей предпринимательской деятельности и одновременно приведу уже обнародованные в блогах выводы. Меня вдохновляло написать книгу множество друзей, членов семьи и знакомых, поддерживавших меня на протяжении всей карьеры и в увлечении хип-хоп– и рэп-музыкой. Поскольку хип-хоп-музыканты обычно стремятся достичь успеха не только в творчестве, но и в бизнесе, считая себя своего рода предпринимателями, многие темы – конкуренция, зарабатывание денег, непонимание со стороны окружающих – наверняка актуальны и для них. Я делюсь своим опытом в надежде что-то подсказать и вдохновить на продолжение борьбы тех людей, которые отчаянно стремятся на пустом месте построить что-то свое.

От коммуниста к венчурному капиталисту

Как-то я устроил грандиозный вечер с барбекю у себя дома и пригласил сто самых близких друзей. Такие вечеринки не редкость для нашей семьи: мы с моим шурином Кортни устраиваем их уже много лет подряд. Благодаря таланту в этом деле я даже получил у своих афроамериканских друзей прозвище Джеки Робинсон Барбекю, уничтожив таким образом расовый стереотип.

В этот раз на вечеринке зашел разговор о великом рэпере Нэсе. Мой друг, молодой афроамериканский предприниматель Тристан Уокер, гордо заявил, что они с Нэсом были соседями и жили в Квинсбридже (Нью-Йорк) – одном из крупнейших жилых комплексов для бедняков в США. Мой семидесятитрехлетний отец, еврей по национальности, вмешался в разговор: «Я бывал в Квинсбридже». Будучи уверенным, что пожилой белокожий человек никак не мог там оказаться, Тристан заявил: «Вы, наверное, имеете в виду Квинс. Ведь Квинсбридж – очень неблагополучный район». Но отец настаивал: «Нет, это был именно Квинсбридж».

Я сказал Тристану, что мой отец вырос в Квинсе, поэтому вряд ли мог спутать эти районы, а затем спросил у отца: «Что же ты делал в Квинсбридже?» Он ответил: «В одиннадцатилетнем возрасте я раздавал там коммунистические листовки и брошюры. Я это очень хорошо помню, поскольку моя мама расстраивалась из-за того, что коммунистическая партия посылала меня в такие районы. Она считала, что это слишком опасно для маленького ребенка».

Мои дед и бабушка были коммунистами. Из-за активной политической деятельности мой дед Фил Хоровиц потерял работу школьного учителя во времена Маккарти. Мой отец вырос в семье с «левыми» убеждениями и с детства был знаком с «левыми» теориями. В 1968 году он перевез нашу семью в Беркли (Калифорния) и стал издавать приобретший широкую известность журнал «новых левых» Ramparts.

В результате я вырос в городе, ласково именовавшемся его обитателями Народной республикой Беркли. В детстве я очень стеснялся и боялся взрослых. Когда мама в первый раз отвела меня в детский сад, я горько плакал. Воспитательница посоветовала ей быстрее уйти, поскольку такая реакция вполне нормальна для новичков. Но, вернувшись через три часа, Элисса Хоровиц нашла меня мокрым от слез и все еще продолжающим всхлипывать. Воспитательница сообщила, что ей так и не удалось меня успокоить, поэтому моя одежда насквозь промокла. Этот день стал моим первым и последним в детском саду. Если бы моя мать не отличалась ангельским терпением, я, наверное, никогда не пошел бы в школу. Несмотря на то что все наши знакомые советовали ей обследовать меня у психиатра, она терпеливо ждала, пока я адаптируюсь к окружающему миру, и не важно, сколько времени на это потребуется.

Когда мне было пять лет, мы переехали из ставшего слишком тесным для семьи из шести человек дома на Глен-авеню в дом побольше на Бонита-авеню. В те времена на этой улице селились в основном представители среднего класса Беркли, и район несколько отличался от других. Здесь жили хиппи, одержимые своими идеями, представители низшего класса, упорно трудившиеся, чтобы пробиться наверх, а также довольно состоятельные люди, пристрастившиеся к наркотикам и медленно скатывавшиеся вниз по социальной лестнице. Как-то раз друг моего старшего брата Джонатана Роджер (имя изменено) зашел к нам в гости. Он показал на маленького афроамериканского малыша, катавшего красную игрушечную тележку на углу квартала, и сказал: «Иди на угол и забери у этого мальчишки тележку, а если он попробует что-то сказать, просто плюнь ему в лицо и назови грязным ниггером».

Здесь надо кое-что пояснить. Во-первых, все это происходило в Беркли, где такие вещи отнюдь не приняты. Мне никогда раньше не приходилось слышать слово «ниггер», и я понятия не имел, что оно означает, хотя и чувствовал, что это вовсе не комплимент. Во-вторых, Роджер не был расистом и вырос в очень приличной семье. Его отец работал профессором в Университете Беркли и был чудеснейшим человеком, как и его мать. Только позднее мы узнали, что Роджер болел шизофренией и темная сторона личности влекла его к насилию.

Этот приказ поставил меня в сложное положение. С одной стороны, я боялся Роджера и знал, что он жестоко побьет меня за отказ выполнить его указание. С другой – еще страшнее было отбирать у мальчика тележку. Черт побери, я боялся всего! Но оставаться рядом с Роджером было невозможно, поэтому я пошел на угол улицы к мальчишке. Расстояние не превышало тридцати метров, но они показались тридцатью километрами. Подойдя наконец к мальчику, я понял, что надо что-то сказать. «Можно я покатаюсь в твоей тележке?» – вырвалось у меня. Джоэл-Кларк младший ответил: «Конечно». Обернувшись, чтобы посмотреть на реакцию Роджера, я обнаружил, что тот ушел. Видимо, светлая сторона его личности взяла верх, и он переключился на другое занятие. Мы с Джоэлом играли вместе до самого вечера и впоследствии стали лучшими друзьями. Спустя 18 лет он был шафером на моей свадьбе.